どこまでマスターして取り組んでいるか。

落ち葉拾い表題：

商
新しく生まれ変わる
入口がすべてを決める
売上げ
営業の命題

企画立案から実施マニュアルに至る間で作成すべき作業が抜けるとほとんど効果につながらない
企業の力は最も弱いところに比例する
企業はしくみ上、倒産するようにできている
決まったことなので
肝を据える
競争と共創
業務設計
経営とセオリー
経営分析の数字の背後の実態
購買行動や購買予定行動を起させる
顧客価値・従業員価値・企業価値の関係性
顧客ニーズ

時間が勝負
自己中心主義
仕事してますか？
仕事を動かす経営者
質の高い仕事への知恵
実力の差
社長の最初で最大の大仕事
社長は「偉い人」ではない
手段と成果
信用第一
することの選別
成果と人材の設計
成功と失敗
生産性の向上
生産性の向上・マーケティング・イノベーション・戦略デザイン
先手必勝
戦略と準備
損させない

知恵の貸借
強みの活用・弱みの好転
適性能力と成果
出口を語るべきところ入り口で滞っていないか

成し遂げる
ノウハウ

ビジネスに勝利するペンタゴン・エレメント
フルステップ・ビジネス・デザイン
平均値
勉強と学習

儲け仕事をちゃんとやる

40歳代の10年間が勝負

リーダーシップは教えられるか
リオーガニゼーション

落ち葉拾い表題：

商

商いとは、新しい生命を生み出す行為を言う。そういう意味からお産をイメージした象形文字となっている。

西欧は帝王切開などで、生みの苦しみを味わうという概念がないが、東洋にはそれがある。

落ち葉拾い表題：

新しく生まれ変わる

新しく生まれ変わることをおこなっているか？それも常に、だ。常に新しく生まれ変わることを伊勢神宮で教えている。これを清明せいめいの思想という。

落ち葉拾い表題：

入口がすべてを決める

最上部のボタンを掛け違うと、大きなロスが生じたり、初めから失敗を招くことがある。

別項『事業戦略の範囲』の中の『事業計画フルステップ戦略デザイン・見出し編』は、その入口から出口に向けて書き並べている。

落ち葉拾い表題：

売上げ

売上げ至上主義ではないが、売上げがすべてを癒す。

落ち葉拾い表題：

営業の命題

「売上げを拡大し、安定した大きな利益を得て、競合他社に勝利し、シェアを高める」これが営業の命題。

このために働いている訳ではないが、この命題を達成しなければ、企業の目的も経営理念もあったものではないから、社長から一兵卒に至るまで、片時も忘れてはならない。だから命題なのだ。

落ち葉拾い表題：

企画立案から実施マニュアルに至る間で作成すべき作業が抜けるとほとんど効果につながらない

企画立案するに当たって、ヒアリングや情報を集めて整理し、一旦は企画の方向性を探る目的で『企画ラフ案』を作成する。

それに基づいて打ち合わせを重ねて、構想が固まる時点で、『提案メモ』を作る。これこそが企画の方向を誤まらないばかりか、関与する者が共通認識できる基礎資料となる。

たとへば「顧客を増大したい」との課題に企画準備して、『提案メモ』にまとめると、30～40㌻のボリュームになって当たり前の基礎資料である。

これを基に『企画キーワード＆トピックセンテンス』を作成。

ここに来てはじめて『企画立案』となる。

この前段の作業を省いて、いきなり『企画書』を作成しても、それがいくら立派なものであったとしても、効果も成果（目的・目標）もあまり期待できない。

何故なら、コトは企画力もさることながら、実施力次第だからだ。

ましてや、1シートで企画書を作成せよと企画本に書いてある。それはそれで価値はあるが、ほとんどの場合、それだけの情報量では伝わらないから、実施はピント外れになりやすい。

プランニングという作業で、立案をデザイニングし終わった時点で、ここまでと思っているプランナーが結構いるが、これも、結果はそれなりでしかない。

企画書が出来上がったら、『提案メモ』と『企画キーワード＆トピックセンテンス』を取りまとめた「業務設計」が重要な準備作業だ。

たとえばホームページ制作などは、この「業務設計」に基づいた『要件定義』と『ホームページ制作計画書』の作成が求められる。

仕事の成否は企画力と実施力だと先で述べたが、ここに記載したように結果を出すための準備が不可欠。そして仕事の出来は、仕事の依頼の仕方で左右される。

「忙しいんだ。こんなことやってられない」と言う人が居るが、その人の仕事は結果を出していない。

少なくとも、良い仕事、質の高い仕事をするには、自らの道具を作って臨む。

いささか準備に時間は所要するが、それもこれも生産性の高い成果（目的・目標）を得んがためである。

どちらが得か、プランナーもその上司も経営者も実施者もアウトソーサーも認識すべきだ。

落ち葉拾い表題：

企業の力は最も弱いところに比例する

企業の力は最も弱いところに比例する。社長の器の半径も同じ。

落ち葉拾い表題：

企業はしくみ上、倒産するようにできている

そうならないようにするための着眼と努力が求められる。それは何か。初めに持つべき認識は、「リミテッド・ライフ」である。だから「時間が勝負」なのである。「生産性の向上」、マーケティング」、「イノベーション」、「戦略デザイニング」というどれ一つ欠けても事業が衰退するとP・F・ドラーカーが語るように、これらは時間が勝負から生じたテーマである。そして「市場では競合他社と競争してその勝負に勝たなければならない」。何の勝負か。それは「既存事業と新規事業開発または新商品開発」および「中期と短期の計画と戦略の目的・目標を併行して達成する作業」である。これら作業で、「重点的に集中・継続して、らせん状に引き出すものがある。それは正三角形の「顧客価値」と「企業価値」と「従業員の価値」である。この価値の創造にはコストを必要とする。このコスト捻出のため「売上げて、安定した大きな利益を求めている」。

組織はその実現のための「機能と役割を果たせる者が担当し、その機能・役割を持ち寄ってチームが編成され行動する。機能・役割を果たせるとは、業務をこなして成果（目的・目標）を出す適性能力を持った者が担当することが前提。適性能力の構成要素の知識・経験・スキルが充たされていることが条件で、成果はこれに達成意欲によって得られる。

この行動において、「効果が成果（目的・目標）につながらなければ、投入した手間・時間・コストに見合う利益を生むことは出来ない」から、仕事したことにはならない。そしてこの行動・活動　には「ヘビーで煩わしいものをふくめて多大で多岐に亘る課題を手前から解決して行かなければならない」。「目指すのはシンプル化」である。

この一連の作業をコントロール出来る少なくとも二人の人材を企業は必要としている。それは、「結果を出すことの出来る経営上の意思決定権者と、その参謀として実践マーケティング・マネジメントおよびセールス・プランニングのオーソリティ」である。「この二人をポストに据えるのが社長の仕事」だ。これらができなければ、V字回復はおろか、事業は衰退の一途となろう。そうなると、社会的に多くの人に大きな犠牲を生じさせることになる。その責任は負える覚悟があるのか。

落ち葉拾い表題：

決まったことなので

取締役会で決まったことなのでとしか言わない上司は、知恵も責任感も乏しい。責任逃れの痛み分け。それでは何も解決しない。

落ち葉拾い表題：

肝を据える

肝を据えて仕事する。そうしているか。

落ち葉拾い表題：

競争と共創

組織・体制は、成果（目的・目標）を出すために編成される。成果を出すには推進メンバーの協調が欠かせない。二人の力は一人の力よりも優れているからだ。質の高い仕事を共に創造する。だがもっと大きな力にするには、その者が互いにライバルになることだ。この調和が組織・体制で息づく。

落ち葉拾い表題：

業務設計

ベクトルとマイルストーン（要件定義）を具現化する業務設計をするかしないかで、結果は大きく違ってくる。

落ち葉拾い表題：

経営とセオリー

セオリー通りで経営ができるものではないが、セオリーはシンプル経営戦略の形づくりに欠かせない。

落ち葉拾い表題：

経営分析の数字の背後の実態

財務諸表などを用いて経営分析することは大切なマネジメント業務である。経営者は現場に口出しなどしないほうがいい。経営に特化すべきだ。だが分析結果の数字の背後の実態を把握せずに経営は成り立たない。

落ち葉拾い表題：

購買行動や購買予定行動を起させる

売るには、お客に購買行動や購買予定行動を起させることをしなければならない。商品や会社の存在を知らなければ売れないから、先ず存在を認知させるのが課題となる。次の課題は「理解促進」。お客は理解したからと言って買わない。了解しても買わない。売るには、もっと先の課題を解決しなければならない。納得とか確信にまで行かないと売れない。だが人が人に売る場合、納得とか確信しなくても、了解しなくても、理解しなくても買ってくれることがある。しかし、それも購買行動や購買予定行動を起させたことになる。

落ち葉拾い表題：

顧客価値・従業員価値・企業価値の関係性

利益を生み出すことは、極めて重要である。買ってくれたお客に還元することにつなげられるからだ。この還元で顧客利益を生み、顧客価値が高まるから商売は継続するのだ。そのサポートをおこなうのが担当する社員。この社員の努力にたいしても正当に目配りする必要がある。顧客と従業員のベネフィット（利益・恩恵・メリット・期待どおりの満足・利便・便益）の提供を継続して実行するためにも、明日の活力になる源泉を生み出さなければならない。企業価値とは三面等価の関係にある。

落ち葉拾い表題：

顧客ニーズ

マーケティングを語るとき、顧客ニーズについて最初に触れられることは一般的に少ない。

やれ、マーケティングの4Pとは何かとか、セグメンテーションだのターゲティングだとの後に、「顧客ニーズをとらえなければならない」との説明にたどり着く。

いかにも論理的な展開であるやに思われるが、いくら優れた自慢の商品であろうと、お客に購入されなければはじまらない。

だから、むしろこちらのテーマを優先すべきではないかと思っている。

そして、マーケティングの本をたくさん見ると判明するところであるが、お客がなぜ買うのか、なぜ買わないのかについてたっぷりと説明のある書籍はあまりないように思えるのであるが、いくら4Pなどを理解したところで、最終的に継続購入する愛用者になってくれなければ、いつまで経っても薄利で手間と時間がかかり、疲弊してしまう。

マーケティングの諸テーマを勉強することは大切であるが、まずは、顧客のニーズについて納得のいく結論を得るべきではないか。

そうすれば、顧客ニーズの把握と対応がいかに重要であるかが見えてくる。

だがそうなれば、ニーズが充たされたからと言ってお客は買ってくれないことも知るであろうし、その先何を解決しなければならないかもつかめる。

マーケティングの勉強はそれからでもいいくらいだ。

そして肝心なことであるが、マネジメントにおいても「顧客の創造」とか「顧客第一」とか、「顧客満足」を見据えなければ、質の高いマネジメントにはなり得ないし、「顧客価値の創造」の無い「企業価値」などあり得ない。

落ち葉拾い表題：

時間が勝負

市場も企業も商品も生命があって、衰退する。生産性の向上・マーケティング・イノベーション・戦略デザインはそのためにある。

落ち葉拾い表題：

自己中心主義

人は上に立てば立つほど心して留意しなければならないことがある。それはエゴチスム。自己中心主義が組織を壊す。行き過ぎれば命取りになる。

落ち葉拾い表題：

仕事してますか？

結果の出る準備もせずに仕事開始していませんか？時間を持て余していませんか？惰性に流されていませんか？マンネリのままではありませんか？上司の顔色で動いていませんか？迎合にばかり気を使っていませんか？自己保身に注力して仕事できますか？無責任で仕事と言えますか？やった振りの報告になっていませんか？仲間はライバルだと言うことを見落としていませんか？

落ち葉拾い表題：

仕事を動かす経営者

数字に冷徹でなければ経営者は務まらない。反面、経営者は情緒豊かで社員に接しなければ務まらない。このバランスが仕事を動かす。

落ち葉拾い表題：

質の高い仕事への知恵

美味しい食事は少人数でする。ユダヤの格言。見方を替えれば、質の高い仕事に知恵を働かせる人は少ない。

落ち葉拾い表題：

実力の差

質的に能力差のない新卒のライバル同士が、3年も経つと実力面で明らかな相違が出る。何に起因しているか？答えは、自分の仕事のためにプライベートタイムとプライベートマネーを使ったかの違いだ。5年も経つと、もう追いつけない。

落ち葉拾い表題：

社長の最初で最大の大仕事

マーケティングマネジメントが具体的に実践できる経営管理者と、マネジメントの参謀が出来、セールスに精通したマーケッターで、コントロールタワーのプリンシパルになり得るマネージャのこの二人が会社に居れば、大抵の仕事の問題は解決するし、売上げを拡大し、安定した大きな利益を得て、競合他社に勝利し、シェアを高める。

漸次問題を解決していくからシンプル戦略、シンプル経営で破格の事業成果を創り出すだろう。このような人材が居ないときどうするか？社長が連れて来るしかない。これが社長の最初で最大の大仕事だ。心当たりがない場合どうするか？社長を辞めた方がいい。

落ち葉拾い表題：

社長は「偉い人」ではない

社長は偉い人だと思い込んでいる従業員が居る。偉い人も居るだろうが、そうでなく、社長係を担っている意味で、社長は偉くない。

落ち葉拾い表題：

手段と成果

手段を目的にしたのでは、成果にならない。

落ち葉拾い表題：

信用第一

信用は一度失うと取り返しがつかないくらい手痛い。企業が成り立たないくらい手痛い。上は社長から下は一兵卒に至るまで、念頭に置かなければいつどこで失うことになるかしれない。信用第一の第一とは、何よりもという意味。心して肝に銘じなければならないから念頭に置かなければならない。では何故そこまで重要なのか。話は簡単。誰も相手にしてくれないから、お終い。

落ち葉拾い表題：

することの選別

しなければいけないことをやらずに、やってはいけないことをやっていないか？

落ち葉拾い表題：

成果と人材の設計

人と仕事の組み合わせにおいて、成果（目的・目標）を出す機能を担える役割を誰に求めるか、である。担当付けた者が役を果たせなければ、機能しないのであるから成果は出ない。この答えは担当付けたとき、担当付けた人が招いた失敗である。成果（目的・目標）を出す機能の分析と、必要な人材の要素を設計しているのか？

落ち葉拾い表題：

成功と失敗

成功の要因と失敗の原因は同一。仕事で成功するには実に多くの要因となる条件をクリアすることになるが、2～3でも複数の原因が重なると失敗となる。場合によっては1つの原因でそうにもなる。言い換えれば、2～3程度の要因となる条件をクリアしても成功には至らない。

落ち葉拾い表題：

生産性の向上

生産性の向上を唱える人は大勢居る。大半の人は、「生産性を上げろ」と言って、それっきり。言われた方も「生産性は上げなければならない」と自覚する。この場合、何も動かない。何故か？双方が上滑りだからだ。生産性を上げるには何をどうすべきか？3要素を達成しなければ生産性は上がらない。一つは創造性の向上。人間が仕事しているのだから創り出す。次は、効果が出て、その結果、目的・目標の成果を出す施策を立案する。これを有効性の向上という。有効性を高めようとすると効率が下がる。効率性を高めようとすると有効性が下がる。だが、三つ目は、その効率性の追求だ。この三つ巴が成立するから生産性が上がる。では、創造性、有効性、効率性をどのように向上するか？旗を掲げているだけでは何も動かない。何も動かないということは衰退を意味している。だから叫ぶだけでは生産性は上がらない。

落ち葉拾い表題：

生産性の向上・マーケティング・イノベーション・戦略デザイン

どれ一つ欠けても企業は衰退すると、P・Fドラッカーは言っている。

落ち葉拾い表題：

先手必勝

要は、競合他社よりも先に手を打つべきだ。

落ち葉拾い表題：

戦略と準備

戦略とは、戦う前に勝利することだと言われている。では何をするか？結果を出す準備を調えてから動かずして勝利できるか？では、何を準備するか？次回は何を準備するか？

落ち葉拾い表題：

損させない

損する人をつくっていないか。利益を得るために損する人をつくっていないか。誰も損しないようにの配慮の結果が大きな利益になるのではないか？

落ち葉拾い表題：

知恵の貸借

仕事は関わる者同士で知恵の貸し借りで成り立つ。借りたものは返す。貸したものは返してもらう。常にチャラの関係を保つ。

落ち葉拾い表題：

強みの活用・弱みの好転

経営資源（リソース）を如何に活用するか。先ずは強みと弱みの棚卸。強みはもちろん最大限に発揮して活用する設計をする弱みは限界特性と思われる如何ともし難い制約が成果の邪魔をするから、逆手にとって好転するように工夫・改善が求められる。

落ち葉拾い表題：

適性能力と成果

成果は目的と目標が達成できてのこと。それは適性能力と達成意欲で成り立つ。適性能力は業務に関して知識と経験とスキルが構成要因。泳ぎを知らない者を海に連れて行って「飛び込め」と言ってはならない。

落ち葉拾い表題：

出口を語るべきところ入り口で滞っていないか

何を何からどのようにすれば成果が出るかを知る前に、あらかじめ認識しておかなければならないことがある。

落ち葉拾い表題：

成し遂げる

担当者はその担当を担うのであるから、成果（目的・目標）達成のためにその業務の適性能力（知識・経験・スキル）がなければ果たせない。知識も経験もない者に担当させるわけにはいかない。初めから結果の出ない人事となるからだ。担当するからには、期間内に成果（目的・目標）達成のための業務を遂行しなければならない。遂行するということは、やり抜かなければならないということだ。その肚を決めて臨んでいると言えるか？社長も同じことが言える。社長係として経営者として為すべき仕事を成し遂げていると、天地天命に誓って言えるか？そうでなければ、誰もついて来ないし、言うことも聞かない。

落ち葉拾い表題：

ノウハウ

ノウハウは、机の引き出しに仕舞いっ放しにするものでなく、共有するもの。お互いに出し合うから新たにノウハウが生まれる。

落ち葉拾い表題：

ビジネスに勝利するペンタゴンエレメント

「情報を制す」・「先に商機をつかむ」・「生産性の高いチームワークで、はつらつ展開」・「質の高いお客を数多く持つ」・「優勢市場で競争と共創によって優位に立つ」。

落ち葉拾い表題：

フルステップ・ビジネス・デザイン

出口を語るべきところ、なぜ入口で滞っているのか。それは、『フルステップビジネスデザイン』とも言うべき『マーケティングマネジメント/ 　シンプル化戦略実践研究ノート』を持っていないからだ。コントロールタワーの責任者交代の時、これが引き継ぎようの資料となり、これがあるから新任の者は明日から現場作業が開始できる。

落ち葉拾い表題：

平均値

出来もしない大きな目標を目指すのは適切でない。常に平均より上回る結果をなす。すると上昇する。

落ち葉拾い表題：

勉強と学習

勉強とは強いて勉めること。学習とは習い学ぶこと。セミナーを受講して役に立ったことがない。自らスキルを磨くため身につけなければに気づいた者に、受講させるから結果につながる。

落ち葉拾い表題：

儲け仕事をちゃんとやる

得意先からの受注がほぼ100%に近いなどの下請け企業は、その得意先からの仕事に専念する。これ以外は、基本的にない。この需要を派生需要という。

一方、大半の企業は直接需要である。

簡単に言えば、需要にたいし供給している企業となる。

この場合、受け身に見える表現だが、供給量や供給頻度を高めるため、その企業は需要の喚起・拡大を図り、売り上げを伸ばしたり、市場のπ（パイ）を拡大したりして余分な儲け、すなわち付加価値を高める活動を展開する。

その営業活動を展開するに当たり、企業や事業の目的に沿ったものである必要がある。

その目的は「顧客の創造」であるが、この言葉には2つ以上の概念が伴う。

一つは、

顧客を見つけて繰り返し販売を働きかけるが、顧客の気持ちや都合は配慮しない。売り手側の利益のみ眼中にあるから、担当者を交替させて購入を促す。仮に顧客が怒り出して二度とアプローチして来るなと言われても、半年後には買ってくれる可能性があるから、改めてその相手にセールスアプローチする。これを狩猟型営業スタイルという。

一方「顧客の創造」を「お客は育てるもの」との概念でこの方向で営業展開するスタイルを農耕型営業スタイルという。大半の企業はこれである。

もう一つその他営業展開をする営業スタイルもまれにある。

派生需要ではなく直接需要の、農耕型営業スタイルの私企業が

B to B展開で儲け仕事を「ちゃんとやる」ために、あらかじめ押さえておかなければならないいくつかの条件というか持つべき認識がある。

その一つは、

市場・業界・商品・事業・企業にはいずれも寿命があり、いずれ衰退する、という認識である。

導入期・成長期・安定期・成熟期・衰退期のライフサイクルに応じた戦略が求められる。

だから、

新規事業や新製品を同時併行で開発し、成長戦略の展開ステージに乗せながら企業存続を永続しようとする。

しかも、ほとんどの企業は競合他社が存在する。

勝負には当然この競合他社との勝負があり、市場の支出配分総額を奪い合っている。

直接需要の農耕型営業スタイルの私企業が、B to B展開で儲け仕事をしようとするとき、

まずはここまでのこの認識を必要とする。

これらから言えることは、

命には限界があるし、競合他社との勝負において、先取りが重要ポイントであるから、ビジネスは時間が勝負だということである。

ところが、

その実現に壁のように立ち塞がっているものがある。それが、仕事にまつわる問題点とか課題で、上記で示したいくつかの願望を達成するために、多くの企業は、ヘビーで煩わしいものを含めて多大で多岐に亘る課題を解決することが求められる。仕事とは課題解決をするものであるとは、これを意味する。

営業は愛嬌だとか、相手に好かれた方がいいとかも的を得ているが、それは営業担当者にたいしてのことであって、事業には戦略が不可欠となる。

戦略とは戦う前に勝利することである。

そのためには考えが必要。考えるには、知識を得てボキャブラリーを増やす。

知識だけが先行すると、足がすくむ。なまじ知識があるものだから、恐怖や緊張を知ってしまうからそうなる。そのために足がこわばり自由に動かなくなる。初めて何か行おうとすると経験する。諸刃の剣も知識だけが先行するとそういうことになる。

だから経験を重ね、さらに知識を得て検証し、失敗を前向きに捉えながらスキルアップを図る。

この知識と経験とスキルの三点が充実したのを適性能力と言い、この適性能力の発揮と、強い達成意欲が備わって、成果（目的・目標）となるのであるから、成果（目的・目標）という願望を達成するには、それに必要な機能と役割を果たす担当者が必要で、結果を生み出す任務をこなせる能力のある有資格者によって仕事は遂行される。

そのようなチームが協調する組織体でなければ、願望達成は難題となる。

これで判るように、

願望達成には、課題解決のための適性能力の発揮と、強い達成意欲が持続可能なプロジェクトによって推進され、よって、その体質と体力は強化させるという課題も付随する。

推進プロジェクトの体質と体力を強化させることによって、ヘビーで煩わしいものを含めて多大で多岐に亘る課題を解決することが可能となる。

このテーマは

何をするにせよ、日常業務のなかで、刀を研ぐように努めなければ、ビジネスをちゃんとやることはできない。

推進プロジェクトは、

適性能力の発揮と、強い達成意欲が備わった者がチーム編成され、お互いの欠点を補い合いながら、事業体が抱える課題を減らして行かなければならない。これが課題解決（ソリューション）で、身近で平易で、皆で解決できる喫緊の課題から片っ端に解決して、事業体の体質と体力の質を高め、シンプル化を全員参加で目指す。

適性能力の進化が推進プロジェクトの体質と体力のさらなる強化となり、願望である成果（目的・目標）を確実につかむことが可能となる。

つまり、

時間が勝負のところ、創造的・有効的・効率的な生産性の高い仕事を、シンプル戦略で成すことになる。

競合他社との勝負で、いつも勝利するには、推進プロジェクトの体質と体力を強化は欠かせない。

社員の給与は、最低でも物価の上昇率と定昇率以上は確保しなければ、勤労意欲は保てない。

設備投資も、貸倒準備金も用意しておかなければならないし、もちろん法人税・地方税・消費税など税金も納めることになるなど、事業を推進するには、これら売上に関連しない費用のほか、商品を作るためにかかる費用であるコストと、商品を売るためにかかる費用の経費があり、これを総力挙げて売上・利益で確保しなければ存続も発展もできないから、稼がねば事業は成り立たないことになる。

そのための利益は、安定した大きな利益を求めなければ、薄利多売に陥り、経費は余分に掛かるし、疲労困憊状態になる。

だから、継続購入して安定した利益を提供してくれる固定客（愛用固定層）が必要になる。

その固定客も必ず減少するから、既存顧客のなかから固定客にしなければならない。固定客以外の既存顧客も減少するから、新規客を確保しなければならない。そのため新規見込み客を開拓しなければならない。ビジネスはお客の多い方が勝利するから、この一連の、顧客づくりも活動のテーマとなる。

ところが、現実はどうかと言えば、

短期決戦型の販売に日夜振り回され、やれ需要の喚起・拡大だとか顧客づくりには手が回らない。まさか短期決戦型の販売に終始したのでは、薄利多売に陥り、経費は余分に掛かるし、疲労困憊状態が続くから、何としても需要の喚起・拡大と顧客づくりは何らかの形でやらねばならぬ。

それは中・長期事業戦略の柱の一つに位置付け、

プロモーションで解決となるが、その展開の費用対効果（B/C）あるいは投資リターン（ROI）を上げるにとどめず、投入した手間・時間・コスト（および費用と経費）に見合うそれ以上の効果を「1」以上にするメディアや手段を選択する必要があるが、需要の喚起・拡大と顧客づくりを創造的・有効的・効率的観点で言えば、展示会は比類がないと言える。

だからと言って

展示会に出展したからと効果や成果が出る訳ではなく、効果や成果が出ることをしなければ出ない。その準備を調えなければ出ない。メディアや手段の特性を活用し、メディアや手段の制約特性を好転させるという準備を行わなければ効果は期待できない。効果の出る工夫や演出の知恵が要る。その知恵を込めたエネルギーが目標を到達させて成果（目的・目標）となる。

事業は事業成果（目的・目標）を目指して戦略が展開される。

戦略は事業にとって不可欠であるが、マーケティングも、イノベーションも欠かす訳には行かないが、時間が勝負である以上、生産性（創造性・有効性・効率性）の向上も不可避テーマである。

上記マーケティングとして言えば、基本的に推進プロジェクトの誰もが修得して具体的な展開に活用したり、協力するに当たって共通認識しておきたい主たるテーマを挙げれば、

⑴　絶対品質（ハイ・クオリティ）の追求　

⑵　ライフサイクルに応じた戦略の展開　

⑶　流動的な競合他社と自社の力の対比を加味して戦略立案　

⑷　ブランディング　

⑸　市場の細分化（セグメンテーション）　

⑹　ターゲティング　

⑺　需要の喚起・拡大と市場づくり　　

⑻　顧客の創造の具現化（顧客満足・顧客価値の創造）　

⑼　商品特性に合ったチャネル強化　

⑽　差別化で競争優位に立つ戦略展開　

⑾　ポジショニングの調整に合わせた価格戦略の遂行　

⑿　はつらつとした営業展開　

⒀　ライバルマネジメントを意識したプロモーション戦略　

⒁　常に情報を制し、顧客には徹底して有用情報の提供　

⒂　優勢市場を制覇する

　…　がある。

ハーバード・ビジネススクールやMBAで学ぶ高度で最新のマーケティングは、それはそれで価値はあるだろうが、それをマスターしたところで事業が成功するとは限らない。むしろ、⑴～⒂において競合他社よりも効果を出せば、その競合他社にマーケティングにおいて負けることは考えにくい。

これらマーケティングは、もちろん「中期経営計画に則った事業戦略の延長でのものであるが、そのコントロールタワーにおいて遂行管理する価値あるプロジェクトマネジャーにおけるチームビルディングも必須中の必須。

なぜ必須と断言できるか？

それは言うまでもなく、当原稿記載の事業をおこなう上での基本認識を、関与者間で共通して認識すべきテーマはもちろんのこと、プロジェクトマネジャーは、以下のようなことに着眼して仕事をこなし、経営戦略の実現を果たしているからである。

課題ごとに、その課題に関連した事項を加味して解決するため、ほんの一例ではあるが、基底に構築する範囲の例題を示すと、次のとおりとなる。

「中期経営計画を踏まえて、ビジネスモデル、時間が勝負、競合他社に勝利、市場の把握、分析、事業分析、経営資源、核の強み、ビジョン、成果、環境の分析、リスクと不確実性、成功と失敗、課題とソリューション、シンプル戦略、目標、目標設定、変化への適合、最善の選択、イノベーション、自己変革、部下育成、モチベーション、寄与・貢献、コミュニケーション、組織、営業の基盤整備、情報と組織、プロジェクト、仕事のプロセス、仕事に対する想い、考えの違いを乗り越える、経営判断、意思決定、戦略、向かう方向に立てる標識、集中、タ-ゲットの特定、経営手法、事業戦略、競争優位、ポジショニング、プロダクトやサービス、汎用性、儲かるしくみ、価格戦略、チャネル、短期決戦型販売戦略と中期マーケティング戦略、プロモーション　…　

　…　これら言わば、「自社商品・サービスが顧客にいつも選べられるように」とのテーマを、プロジェクトマネジャーは、一例ではあるが、以下のプロジェクトの作業分解図を頭のなかに作成（順不同）して、成果を大幅に改善し、成果への貢献を重視した仕事に専念している。

この分解図なるものは、ビジネスの基本構成の最適化と変化への適合で、中期経営計画の達成に向けて、生産性の向上・マーケティング・イノベーション・戦略を絡めての着眼である。

プロジェクトマネージャが基底に構築する範囲の例：

中期経営計画を踏まえて

事業戦略立案と実施における進捗管理は、中期経営計画を踏まえて方針管理し、ブレや思いつきとしない。

プロジェクトマネージャが基底に構築する範囲の例：

ビジネスモデル

ビジネスモデルの実現に必要な事業内容など活動は何か？ビジネスモデルの実現のために必要なビジネスパートナーはどこか？ビジネスモデルにおいてどのようなコストが発生し、どのくらいのコストがかかるか？誰から収入を得るか？どのくらいのお金を払ってもらうか？を加味して構築。　

プロジェクトマネージャが基底に構築する範囲の例：

時間が勝負　

ビジネスは待ったしてくれないし時間が勝負であるから、最小のコストで最大の効果を短時間で生み出すには何を何からどのようにすべきかを考慮。　

プロジェクトマネージャが基底に構築する範囲の例：

競合他社に勝利　

すべての勝負において限られた時間のなかで競合他社と戦って、成果物を奪い合っているから、この勝負で勝利し続けるには何を構築すべきかを踏襲。　

プロジェクトマネージャーが基底に構築する範囲の例：

市場の把握　

既存市場の実態・実勢把握において、優勢市場か中堅市場か劣勢市場かの分類別対策において、市場力を加味したうえで、どの市場を主戦場とするか。死守するか、拡大するか。攻撃することに集中するか。強化・育成するか。それとも、その他市場に新規参入するか。その他市場に拠点をつくるか　・・・など市場戦略を競合他社動向と実勢に照らして立案。　

プロジェクトマネージャーが基底に構築する範囲の例：

分析　

分析をおこなう基本を、経済価値・希少性・模倣困難性・組織の順番に置いて分析する。数字の背後で起こっていることを突き止め、正確で効果的な分析を心がける。たとえば、脅威となる要因分析では、

⑴　代替品の脅威：自社製品との違い・価格や特徴・代替品へスイッチするコストを把握し、

⑵　属する業界のポジティブな市場の動向・顧客のプラスな印象とネガティブなマイナスな印象も把握し、

⑶　業界分析のフレームワークで脅威によって収益性が下がることを防ぐ。また、新規参入企業の脅威として、市場の経済規模・ブランド力・技術のレベル・自社への影響力などを、既存競合企業との敵対しすることについて、競合している企業の数・ブランド力・企業体力・業界の成長性を、今の状況だけでなく、将来的にどのようになるかまで考えて、事実だけでなく、それを引き起こしている要因についても「理解」に努める。　

プロジェクトマネージャが基底に構築する範囲の例：

事業分析　

事業をカテゴライズして分析する。本命事業として、ビジョンとの整合性とROI（投資利益率）がともに高い事業。株主・経営者にとっても魅力的な成長させたい事業の分析。課題事業として、ビジョンとの整合性が高く、ROIが低い事業。経営者として取り組みたい事業（株主にとっては魅力が低い）の分析。機会事業として、ビジョンとの整合性が低く、ROIが高い事業分析（株主にとっては好ましい。続けすぎるとビジョンや従業員の意識にブレが出る）。見切り事業として、ビジョンとの整合性とROIがともに低い事業分析。顧客への責任をしっかりと果たして、撤退を行うタイミングを見誤らい基準を策定。あるいは、課題事業と機会事業をいかに本命事業へと変えていくかを考える。課題事業はどのように利益を上げるか、機会事業はいかにビジョンとマッチさせるかを検討する。　

プロジェクトマネージャが基底に構築する範囲の例：

経営資源　

成果を最大化目的で、経営資源を活用する。そのため、自社の強み・弱みは何かの把握のため洗い出しをおこなう。この関連においての外部環境の分析として、自社の経営資源に経済価値があるか、他社が所有していない経営資源は何か、他社がマネできない経営資源は何か。自社の内部環境の分析として、経営資源を組織として活用できているか。ビジネスモデルの実現のために必要な従業員・強み・資金源は何か（キーリソース）を把握。自社の事業の核となる競合他社にマネできない強みを分析し、独自の強みを生かす。また、最新のテクノロジーを理解し、自社の強みとしていたサービスの陳腐化を未然に防止する策を講じる。　

プロジェクトマネージャが基底に構築する範囲の例：

核の強み

自社の核の強みを理解し、主力となるプロダクトやサービス・優れた人材・市場競争での優位性を保つ核の強みで中核企業力の増進を図る。　

プロジェクト・マネージャが基底に構築する範囲の例：

ビジョン

企業のビジョンと利益の整合性を取ることができる株主と経営者の2つの視点から分析を行い、経営資源の割り振りを考えて、事業の再構築を検討するためのフレームワークを組み立てる。ビジョンとの整合性とROI（投資利益率）を軸にして考えるフレームワークとする。経営者の視点で、企業のビジョンにマッチしているかについてビジョンとの整合性を考え、一方、株主の視点で、ROIは投資に対して利益がどのくらい出ているかを考える。

プロジェクトマネージャが基底に構築する範囲の例：

環境の分析

問題解決の筋道を立て、期待と現状の整理で、現状把握、ことに自社が置かれている状況を把握し、これから何を目指すべきかを明確にする。戦略を策定する上でまず取り組むべき自社や事業を取り巻くマクロ環境の分析や、政治的要因・経済的要因・社会的要因・技術的要因・環境的要因・法律的要因など、そして競合他社・属する業界・社会の動向などさまざまな要素の外部環境の分析に役立つフレームワークを構築する。内部環境の分析に役立つフレームワークを通じて、3C分析の自社の項目を深堀りした分析をおこなう。外部と内部の両方を踏まえてアプローチを考えることで、ブレのない効果的な戦略の策定。自社が置かれている状況を判別し、課題の洗い出しにつなげる。そして攻略点の設定と解決策を考える。　

プロジェクトマネージャが基底に構築する範囲の例：

リスクと不確実性

リスクマネジメントで、不確実性の諸事に対応する。　

プロジェクトマネージャが基底に構築する範囲の例：

成功と失敗

たとえ小さな過ちでも起こさないように細心の注意を忍耐強く払い、成功のため大胆で機敏な動きに導く。　

プロジェクトマネージャが基底に構築する範囲の例：

課題とソリューション

問題解決の手がかりとなる原因を想定。課題は何か。関連事実の収集。偶然の事実の積み重ねで成る問題の事実と立場の関係性把握。原因を確かめる。原因と制約条件の分類。問題の影響を考慮。解決の可能性と行動範囲の把握。何が必要なのか・本当に解決する必要があるのか、やるべき大事なことなのかの見極め。立場の設定。立場による事実と原因のシフト考慮。基本事実の設定。テーマのブレークダウン。どんな問題に適用するかの範囲と問題解決手法の限界把握。攻略点（原因・障害・機会）のメリットや各要因の作用設定。問題解決の最良の方法模索。解決策の優先付け。解決指針の設定。障害の予想と対策の立案。攻略点から解決策を講じる。解決策考案。代替案の準備。　

プロジェクトマネージャが基底に構築する範囲の例：

シンプル戦略

ヘビーで煩わしいものをふくめて多大で多岐に亘る問題や課題を片っ端から解決して、推進プロジェクトの体質と体力を強化するとともに、減少して残った課題のさらなる減少を図り、やがては、シンプル戦略で軽やかに、スマートに、生産性（創造性・有効性・効率性）を高め、投入した手間・時間・コストを遥かに超えたビッグな利益を生み出す。　

プロジェクトマネージャーが基底に構築する範囲の例：

変化への適合

市場のルールも目まぐるしく変わるなか、優れたプロフェショナルマネジャーは事業の生き残りのため、ビジネス改革に対応する。予測できるが変えることが困難、予測できず変えることが困難、予測ができて変えられる、予測はできないが変えられる、リソースの制約がかかる　…　など、このような特性に合わせてフレームワークを分類し、数あるフレームワークの中から状況に合ったものを選択して、体験値を高め、スピーディに対応可能とし、いかなる変化にも適合できる推進プロジェクトにし、体質と体力で解決できる策を講じる。　

プロジェクトマネージャーが基底に構築する範囲の例：

最善の選択

最高の選択ではなく、最善の選択で目指す。　

プロジェクトマネージャーが基底に構築する範囲の例：

自己変革

深めるべき自己認識の啓蒙を図る。やりきる自己変革への誘導。エゴチスムの排除。会社に所属するスタッフの日常の、血の通った関係としての組織の活性化など、変革に当たる。　

プロフェショナルマネージャーが基底に構築する範囲の例：

部下育成

成果（目的・目標）達成の機能と役割を果たせる個別の見極めで、適性能力で欠けたなかの平易で喫緊のテーマを共有して当たる。　

プロジェクトマネージャーが基底に構築する範囲の例：

モチベーション

支援し、刺激を与えて育て、創造的・有効的・効率的に仕掛けで気づかせ・動機づけ、発心を促すモチベーションとする。　

プロジェクトマネージャーが基底に構築する範囲の例：

寄与・貢献

寄与し、貢献するから仕事であるとの認識を共有するオペレーションとする。　

プロジェクトマネージャーが基底に構築する範囲の例：

コミュニケーション

コミュニケーション力強化。目標と自己規律によるマネジメントと価値あるコミュニケーションの関係性を模索し、ステークホルダーとの良い関係構築し、そのスタンスは情緒的な態度で臨むことを基本に置く。　

プロジェクトマネージャーが基底に構築する範囲の例：

組織

組織で成果を出す力（スキル）の向上策を講じる。　

プロジェクトマネージャーが基底に構築する範囲の例：

営業の基盤整備

営業に関するトータル的インフラを一から整備し、はつらつ営業展開が可能になる仕事師集団とする。

プロジェクトマネージャが基底に構築する範囲の例：

情報と組織

組織としての有用な情報を日々発信しつづける。　

プロジェクトマネージャーが基底に構築する範囲の例：

プロジェクト

推進プロジェクトの体質と体力を強化する。プロジェクトを着実に終了させ、次の成長につなぐ。

プロジェクトマネージャーが基底に構築する範囲の例：

仕事のプロセス

仕事のプロセスをそれぞれの機能と役割別に分析し、生産性の高い流れをつかむ。　

プロジェクトマネージャーが基底に構築する範囲の例：

仕事に対する想い

仕事に対する想いの力（ウェイ）の向上策を講じる。　

プロジェクトマネージャーが基底に構築する範囲の例：

考えの違いを乗り越える

周囲との考えの違いを乗り越える力（ギャップ）の向上策を講じる。　

プロジェクトマネージャーが基底に構築する範囲の例：

戦略

戦略基本方針を考える。戦略シナリオを考案する。　

プロジェクトマネージャーが基底に構築する範囲の例：

向かう方向に立てる標識

ベクトルを定めて向かう方向に立てる標識を立て、こちらだよと表示する。　

プロジェクトマネージャが基底に構築する範囲の例：

集中

もっとも重要なことに集中する戦略を構築する。　

プロジェクトマネージャーが基底に構築する範囲の例：

タ-ゲットの特定

どんな顧客がターゲットなのか。市場における顧客の動向把握。どんなニーズがあるか。顧客に利益をもたらすか。誰に販売するか。その性別・年齢・ニーズなど属性の分析などでタ-ゲットを特定し、顧客との関係性を持ち、セールスメソッドと関連づける。究極は、商品価値、顧客への提供価値、継続利用価値によって顧客満足を充足させ、顧客価値を高めることで企業価値を高める。そのために、それら価値を高める能力を、商品力・企画力・営業力などによって高めて当たる。

プロジェクトマネージャーが基底に構築する範囲の例：

経営手法

やり遂げる経営手法の踏襲に貢献する。　

プロジェクトマネージャーが基底に構築する範囲の例：

事業戦略

事業戦略を策定するための基本プロセス、事業戦略策定に役立つフレームワーク必須のプロセスを掴み、事業戦略を考える時「理解」「判断」「行動」を結びつける。事業における新たなアプローチの発見や事業の再構築を考えるためのフレームワークを構築する。

プロジェクトマネージャーが基底に構築する範囲の例：

競争優位

競争で優位に立つための源泉の決定に役立つフレームワークと考え方を決定する。社会の変化や内部の変化といった不確定な要素も考えて、強みを生かして競争で優位を獲得する手立てを考案する。市場における競争において、自社が優位に立つための源泉となるものを決定する。競合他社に対する分析を行って市場の動向を予測し、自社の強みや弱みを踏まえて源泉を見極める。競合他社はどのようなサービスを展開しているか・どんな状況になっているかなどを把握する。競合他社が生み出すサービスやプロダクト・競合他社の実績や達成手段とその過程を知る。差別化で優位に立つ。経営資源活用で優位に　低コストで優位に導く。人・モノ・金・情報・組織といった、経営資源の市場における競争優位性を把握し、競合よりも劣るサービスやプロダクト・抱えている問題点・自社の短所を好転させ、源泉となる事業に経営資源を分配して、競合優位性を獲得してポジションを築く競争優位戦略を立案。　

プロジェクト・マネージャーが基底に構築する範囲の例：

ポジショニング

競争におけるポジショニング、顧客の動向と競合他社の情報を踏まえた自社の市場におけるポジションを明確にし、戦略の基軸にする。　

プロジェクトマネージャーが基底に構築する範囲の例：

プロダクトやサービス

より品質の高いプロダクトやサービスを提供する。プロダクトライフサイクル別の戦略として、導入期における製品が登場した時期の売上・利益ともに低いとか、顧客の認知拡大が重要であることに着眼する。成長期における売上・利益が飛躍的に高まるとか、製品改良とそれに伴う訴求を行う必要があるとかが重要であることに着眼する。安定期・成熟期における売上の成長が止まるとか、コモディティ化に対して、差別化や低コストか求められるとかが重要であることに着眼する。衰退期における売上・利益ともに下がるとか、期。リニューアルや撤退の見極めを行うとかが重要であることに着眼する。　

プロジェクトマネージャーが基底に構築する範囲の例：

汎用性

汎用性はあるか・競合他社は真似できないかなどを考慮する。　

プロジェクトマネージャーが基底に構築する範囲の例：

儲かるしくみ

買いやすくて顧客が満足し、売りやすく継続して儲かるしくみを創る。売り手の交渉力に関して、市場の経済規模の変化・供給企業の数・供給企業とのパワーバランスや供給企業に変更にかかるコストなどを関連づけて考案する。買い手の交渉力に関して、市場の経済規模の変化や販売などを関連づけて考案する。市場の動向にフィットし、ユーザーからは選ばれるようにつなぐ。　

プロジェクトマネージャーが基底に構築する範囲の例：

価格戦略

いかに低コストでモノづくりやサービスづくりを行うかを、競合他社の行動する市場においてのつばぜり合いや立脚する足元の動きに価格を戦略化する。　

プロジェクトマネージャーが基底に構築する範囲の例：

チャネル

チャネル・価格設定・顧客とのパワーバランスをかんがえ、プロダクトやサービスをどのような経路で提供するか組み立てる。　

プロジェクトマネージャーが基底に構築する範囲の例：

短期決戦型販売戦略と中期マーケティング戦略

通常のビジネスステージでの営業活動における短期決戦型販売戦略と併行して、需要の喚起・拡大と顧客づくり、自社のための市場づくりを見据えた中期マーケティング戦略を具現化する。

プロジェクト・マネージャーが基底に構築する範囲の例：

プロモーション

具現化した中期マーケティング戦略に基づき、創造性・有効性・効率性で最もふさわしいメディア（媒体・手段）を選択し、その特性の活用と制約される特性の好転化を図ることで、効果を際立たせ、成果（目的・目標）につなぐ生産性の高いプロモーション策を適時、講じる。

どうだろうか。プロジェクトマネジャーは、以上のようなことを基底に踏襲して、それらを、下記業務に当て込んで実施管理する。

コーポレートコミュニケーション業務（広報・広告宣伝・販売促進・コミュニケーション戦略・プロモーション企画・広告メディア有効活用・デザイン制作・製作渉外）、

マーケティング（ポジショニング・マーケティング戦略・商品化計画・技術開発・システム開発・プライシング・品質管理・市場調査・チャネル/ 得意先/ 顧客政策、販売政策・セールスプランニング・市場動向の把握・市場管理・需要の喚起・拡大と顧客づくり戦略）、

オペレーション（業務設計・運営管理）、調整（社内調整、チームワーク管理、対外的な渉外やパートナー・アウトソーシング管理）、ハンドリング（スケジュール管理・納品管理・アフター管理）

ミドルマネジメント、事業計画立案・目的/ 目標成果管理・債権管理、統率（法務・コントロール・方針管理・作業の標準化・リスクマネ―ジメント、コーチング）　

・・・　の具現化を、価値あるプロジェクトマネジャーはおこなっている。

…　これらを競合他社がおこなっていて、自社がこれらの機能不全に陥って居るとすれば、必ず敗北し続けるから、そうならないために、経営者や経営管理者は、急いで先鞭をつける必要がある。

いくら素晴らしい商品・サービスを持っていようと、プロジェクトマネジャー機能が働いていない事業の成果はそれなりでしかない。

ビジネスは、時間が限られているなか、競合他社と勝負して、シエア拡大で日々戦っている。負けられぬ。

それも健全で秩序ある競争を優位にして、需要の喚起・拡大と顧客づくりを図ることは不可欠テーマである。

何としても価値あるプロジェクトマネージャの登用を実現し、軽いこなしで勝敗を決めたい。だから必須なのである。

「企業はその存在のために、最も有能にして最も教育のある最も献身的な若者を引き入れなければならない。そのためには、キャリアや、生活の保障や、経済的な報酬では不十分である。ビジョンと使命を与えなければならない。コミュニティや社会に対して意味ある貢献を行いたいとする彼らの欲求を満足させなければならない。」　-　P・Fドラッカーの言葉である。（『現代の経営』より）

価格の価値は、顧客側で言えば、

買ったときでなく捨てる時に、買って良かったと思えるかどうかだ。

「ビジネスをちゃんとやる」のワンフレーズは、以上のことを念頭に置いて仕事することであり、これを理解し、了解し、納得・確信し、知恵を込めたエネルギーを発する人が仕事するから、ちゃんとできるのだ。

通常のビジネスステージにおける活動においても展示会出展においても、儲け仕事をちゃんとやるためのこれら共通認識は、経営者や経営管理者から末端の一担当者までが存分に理解しなければ始まらない。この認識のない事業体は確実に　…　する。