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経営戦略の成果を最大化する基本認識

事業計画立案検討の範囲

キャプション&トピックセンテンス編

-　構成　-

第一部： 基本の「き」　  　　1～34

■（01）　経営のなかに戦略マーケティングを取り込んで意思決定。方針を具現化する能力を擁すプロジェクトマネージャが期待通りの大きな成果をもたらす
 1～

■（02） 混乱を避ける意味で、冒頭確認しておくべきこと
 4～

■（03）　経営目標・経営方針・経営戦略・企業戦略・事業戦略・戦略経営計画・広義の事業計画・業務執行計画・アクションプラン（単年度事業計画）・機能戦略の順に立案
 5～

■（04） 企業の目的
 7～

■（05） 如何ともし難い制約される特性が業績の足を引っ張る
11～

■（06） 如何ともし難い制約される特性は好転させる
16～

■（07） 再び、企業の目的について
24～

■（08） 「存続・発展/ 持続的成長」のために企業にも「戦略」と「マーケティング」が必須
25～

■（09） 生産性の向上・イノベーション・マーケティングのバランス。そして戦略
26～

■（10） 企業の社会的使命を果たしつづけるための原資をひねり出す
27～

■（11） 機能と役割を果たす適性能力と達成意欲　＝　成果あればこその報酬・所得
28～

■（12） 片時も忘れてはならない営業の命題
30～

■（13） 短期決戦型販売戦略の展開と中・長期マーケティング戦略の二本立ては必須
31～

■（14） 「カネの使い方で人格がわかる」は経営の神様のことば
33～

■（15） 同感しても、もう一度よく考えて
34

本編

第一部： 基本の「き」

■（01）　経営のなかに戦略マーケティングを取り込んで意思決定

方針を具現化する能力を擁すプロジェクトマネージャが期待通りの大きな成果をもたらす

 1.　経営のなかに戦略マーケティングを取り込んで意思決定。方針を具現化する能力を擁すプロジェクトマネージャが期待通りの大きな成果をもたらす

経営者自らが、経営の中に戦略的マーケティングを取り込んで意思決定します。

そして、経営者の方針を具現化する能力を擁すプロジェクトマネージャが現場のトップに居ることで、期待通りの大きな成果がもたらされます。

 2.　意思決定のなかに戦略的マーケティングが加味されるべき

年間の事業計画（アクションプラン）立案で毎期、安定したかたちで持続的に売上と利益を着実に達成するには、

経営者のおこなう意思決定の中に、戦略的マーケティングが加味されているべきとの概念が支配的になってきています。

 3.　優れたエグゼクティブサマリーで

そしてそれは、経営戦略に基づく優れたエグゼクティブサマリーで構築されなければならず、

その推進責任者のプロジェクトマネージャは、統率力は言うに及ばず、経営者の方針を具現化する経営戦略達成能力を擁していなければならないことになります。

■（02） 混乱を避ける意味で、冒頭確認しておくべきこと

4 .　共有すべき認識
 

混乱を避ける意味で、冒頭確認しておくべきことは、

まず

「戦略」と「計画」との関係についてです。結論は「戦略は、計画の上位概念」だということです。

戦略の構成要素として「計画」が位置づけられます。

「経営戦略」と「企業戦略」と「事業戦略」のばあい、この序列となります。

「経営戦略」の概念は1960年代半ばに米国で使われはじめ、それまで「戦略経営」と言って使われてもいました。

「経営戦略」の概念は、会計上の「ゴーイングコンサーン（和訳：継続事業体）」からで、事業を続けることで社会的使命や責任を全うすることを前提として、と言われています。

経営戦略レベルは意思決定の内容の大きさから、全社レベル・事業レベル・機能レベルに区分（

経営戦略・企業戦略（全社戦略）・事業戦略・機能戦略）して用いられていることもあります。

機能戦略は機能別戦略とも言われることもあり、「財務」・「生産」・「マーケティング」・「人事労務」etc.などの戦略を言いいます。

「経営戦略」・「企業戦略」・「事業戦略」・「機能戦略」の用いられ方はその企業や人によって組み合わせの捉え方はまちまちで、

◇　経営戦略（企業戦略・事業戦略）・機能戦略

◇　経営戦略（企業戦略・事業戦略）

◇　経営戦略・企業戦略（全社戦略）・事業戦略・機能戦略

◇　経営戦略・企業戦略（全社戦略）・事業戦略

◇　広義の経営戦略・狭義の経営戦略・事業戦略・機能戦略

◇　広義の経営戦略・狭義の経営戦略・事業戦略

◇　経営戦略・事業戦略・機能戦略

◇　経営戦略（全社戦略・個別の事業戦略の総括）

◇　経営戦略・事業戦略

◇　経営戦略も

◇　企業戦略・事業戦略・機能戦略

◇　企業戦略・事業戦略

◇　企業戦略（全社戦略と個別の事業戦略を総括）

◇　事業戦略・経営目標数値化としてのビジネスプラン

◇　事業戦略・機能戦略

◇　事業戦略計画の捉え方も、

◇　事業戦略（ビジネスプラン）・事業計画（アクションプラン）の捉え方での解説もある。

◇　ビジネスプラン（事業戦略・機能戦略）の捉え方も。

◇　事業戦略で総括することも。

◇　事業投資として（の経営）や資金調達などの視点で用いられて、事業計画のみもある　・・・　など

捉えられ方・解釈のされ方・用いられ方は様々です。　

「戦略とは何か」の答えは、

日本クラウゼヴィッツ学会訳　2001年刊行の芙蓉書房出版　レクラム版　クラウゼヴィッツ著の『戦争論』にあります。

事業戦略の下位概念の「事業計画」は広義の解釈と、狭義として単年度の「アクションプラン」

として解釈していることもありますから、この説明のない書籍やインターネットを見るばあい、その内容の対象範囲を見て、識別することになります。

経営のなかにマーケティングを取り込むことが支配的になってきています。

このマーケティングを「戦略的マーケティング」と呼称し、通常用いているマーケティング戦略と解釈を分けています。

「経営計画」は、傾向として「戦略経営計画」と化して、経営者の戦略的経営がクローズアップされてきています。

そして

「計画」を受けて「政策（ポリシー）」となります。

方針・実行手段です。

冒頭確認しておくべきことの大前提

言うまでもないことですが、「達成可能な」が肝要で、達成不可能な戦略・計画を立案してもそれは事前に絵空事です。

しかし、達成可能な戦略・計画ばかりを立案したのでは、期待以上の成果（目的・目標）は得にくいと言えます。

ですから、

願望と現実のギャップを確かめ、そのテーマを達成したいと思えるよう魅力付けの工夫、少しのジャンプで手が届く努力・協力、そして蓋然性を高める仕掛け等々が要点で、

しかも

その実行の道のりで確かめられるマイナス要因もポジティブに捉え、

失敗の原因にたいし、次なる方策や不足しているスキルやエネルギーを見直すことを現場で実現できるよう

たとえば

「学習できる組織」・「仕事研究集団」創り

したいところです。

ここまでの踏み込みが実行できる職場環境にする意思決定は経営者の仕事。それを受け、その仕組みづくりと現実化するコントロールとモチベーションを高めるマネジメントのできるマネージャの存在可否が結果を左右すると言えます。

このような何らかの手立てがなければ、何も始まらないのではないでしょうか。

■（03）　経営目標・経営方針・経営戦略・企業戦略・事業戦略・戦略経営計画・広義の事業計画・業務執行計画・アクションプラン（単年度事業計画）・機能戦略の順に立案

 5.　経営目標達成に向けて経営方針のもと経営戦略立案

経営目標達成に向けて、経営方針のもと経営戦略を立案します。

 6.　企業戦略、さらには事業戦略、そして戦略経営計画や広義の事業計画、業務執行計画などをこの手順で立案

 

その具現化のため⑴ 企業戦略、さらには⑵ 事業戦略、そして⑶ 戦略経営計画や⑷ 広義の事業計画、⑸ 業務執行計画などをこの手順で立案します。

これら戦略や計画の① 企図を明確化し、② それに沿ってビジネスモデル(収益構造)を構築またはリニューアルしての、③ 成果（目的・目標）を検証後、④ 具体的なアクションプラン（単年度事業計画）および機能戦略に落とし込み、⑤ 毎期、はつらつ展開が可能となる事業デザインを描きます。

■（04） 企業の目的

 7.　企業の目的は顧客の創造か
 

企業の目的について

当サイトトップページ「経営哲学」欄記事の冒頭に触れた「釈尊のことば」を改めてここに掲載します。
宗教とか仏教など（抹香臭さ）からではなく「哲学」の立場で読み取ってみてほしいと思っています。

「貧困は不道徳、盗み、虚言、暴力、憎しみ、残虐行為といった犯罪の原因である。
政府は犯罪を刑罰でもってなくそうとしたが、いかにそれが無意味で、けっして成功しない。
犯罪を根絶するためには、人びとの経済状況が改善されるべきだ。
農民には、種と必要な農具が支給され、商人や事業主には必要な資本が提供され、労働者には適正な報酬が支払われるべきである。
十分な収入が得られる機会が民衆に提供されれば、人びとは満足し、恐れや不安から解放され、その結果として国は平和で、犯罪はなくなる。
　…　まっとうな手段で得た十分な富と経済的安定を享受すること。
自分のため、家族のため、友だちと親族のため、そして慈善事業のために自由に支出できること。借金がないこと。」
（『ブッダが説いたこと』ワールポラ・ラーフラ著　今枝由郎訳　岩波文庫）

まさに「経世済民」。「経済」の原点です。

社会的な課題の究極は、この釈尊の教えにある平和と豊かな暮らしを担うためであり、
企業は「商品」を媒介としての事業活動を通じて、社会への「役割と責任」を果たしています。

 8.　企業はこのために存在している

 

企業の発展は社会の発展のためであり、社会の持続的発展のため企業の持続的発展です。

この目的を達成するために、その原資を提供してくれる顧客を、企業は創造しつづけなければなりません。

 9.  　販売を通じて、発展しつづけなければならない使命

それはすなわち、企業は商品の販売を通じて、発展しつづけなければならない使命を帯びています  。

10.　企業は社会への「役割と責任」の使命を果たす、これが企業の目的

 

 社会の持続的発展のため経済を支える一員として企業は、
需要の喚起・拡大と顧客づくりや価値の創造の追求を通じて、満足する顧客を増大し、
継続利用による市場配分総額を増大（市場規模拡大）させるなどの実現を以って、社会への「役割と責任」の使命を果たします。
これが企業の目的と言え、
顧客の創造とは、その事業活動の原資を提供してくれる顧客の価値を高め、継続してベネフィット（メリット・便益・利益・期待どおりの満足・恩恵・利便など）を拡大し、さらに新規顧客を増大することで、
社会への使命を果たすため不可避のテーマです。

12.　その「限りある時間のなか、収穫を最大化

商品にも企業にも「命に限り」があり、その「限りある時間のなか」収穫を最大化しなければならない、というテーマです。

13.　もう一つのテーマは、「常に変化がともなう」

もう一つのテーマは、「存続・発展/ 持続的成長」には「常に変化がともなう」という点です。

不確実性の時代のその背景にある大きな流れの変化、潮流の変化など社会環境に起因しての変化、天変地異に起因しての変化、政治・政策・規制緩和の進展の変化に起因しての変化、戦争・暴動・革命に起因しての変化、経済の変化・景気の変化、時流・流行・トレンドに起因しての変化、産業に起因しての変化、情報技術の変化、市場環境の変化、情報技術の変化、業界に起因しての変化、環境と企業との関係に起因しての変化、競合他社に起因しての変化、自社企業の規模や年齢に起因しての変化、経営者に起因しての変化、経営に起因しての変化、事業環境に起因しての変化が発生します。

逆に自社が持続的発展を遂げるには自らを律して変化し続けなければなりません。

なぜなら、マンネリ化したものは魅力を失うからです。このような職場環境では働く人たちの勤労意欲は減退します。

それよりも大きな問題は、顧客が許してくれません。答えは簡単です。お客は、特に消費力の強い若い人たちは常に新しさを求めています。

彼らは、変化しないものには魅力も感じませんから無視されて、それで、モノは売れません。売れなければ社会的使命は果たせません。

14.　制約される特性のもう一つは、市場・業界内で、日夜競合他社と戦っていて、勝ち続けなければ衰退

制約特性のもう一つは、ほとんどの商品のばあい、市場・業界内で、日夜競合他社と戦っていて、勝ち続けなければ衰退を余儀なくされるということです。

15.　続いて、「不完全な人間の寄り合い」

働いているのが、不完全な人間の寄り合いでという制約特性も。

■（06） 如何ともし難い制約される特性は好転させる

16.　逆手にとって好転させるマネジメント
 

社会に貢献するには、命に限りがある・常に変化している・そして自ら変化しなければならない・競合他社と勝負して勝利しなければならない・願望達成には不完全な人間が一緒になってとなるなどの制約があり、それらを無視したり放置すると、これらは効果や成果の足を引っ張りますから、逆手にとって好転させるマネジメントが欠かせません。

17.　命に限りがある故に「命に限りがあるため時間が勝負」

市場・業界・企業・事業・商品において、それぞれ命に限りがあるため「時間が勝負」。

18.　市場・顧客ニーズ・競争・技術・経営資源・組織などの変化に戦略的適合で

企業経営内外で起こるさまざまな変化には適合しなければなりません。

19.　競争と共創。この相矛盾する行為で市場戦略

企業はおおむね、市場・業界で競合他社と日夜激しく戦っています。

勝負には勝たなければなりません。

そのため、そこに手間・時間・コストを投入して、それに見合う収穫を得ることで、企業の目的である社会貢献を果たす使命を全うすることにつなぎます。

ここで重要なことは、単なる喧嘩ではないということ。勝負や競争しながらの共創です。

それは、

健全で秩序ある競争を競合他社と繰り広げ、顧客を増やし市場を拡大し、それぞれの価値を高めつつ、

短い商機と変化の見極めという難題に挑み、先取りし、それらに知恵と努力を注ぎ、ねじり出し、

その努力に見合った市場配分総額と集積メリットをシエアリング。

これが市場でおこなう競合他社との共創です。

何故か。変化しつづける市場・業界の質を高め、拡大すれば、双方実入りが良くなるからです。

20.　利益から更に顧客へ還元
 

16項～19項で触れたこれらの成就は、商品を購入してくれるあるいは購入を継続してくれる顧客あってのことで、が故に、顧客から得た利益は、そのなかから更に顧客へ還元するため既存商品の品質を高め、そして成長のため新規事業や新製品の開発を販売活動に並行しておこないます。

22.　成長し存続し、顧客の創造で社会に貢献、その実現の原資を稼ぐため売上げる

企業は成長しながら存続し、顧客を創造しつつ社会に貢献する使命を担っています。その実現のため

安定的に大きな利益を得つづける必要があります。売上げて稼ぐのはこのためです。

23.　

「ヒト」が事業推進するが故に、多大で多岐に亘る課題が多発

 

多くのばあい、事業を推進するのは「ヒト」であるが故に、多大で多岐に亘る課題が生じます。

経営理念やビジョンを打ち立て、会社を経営し、方針を打ち出し、論理的思考を行い、事業ドメインを定義し、仕組みをつくり、中長期で計画し、ビジネスモデル（収益構造）で競争力を高め、他の産業や企業と比較し、動かし、事業コンセプトを作成し、M&A・アライアンスで成功させ、他の会社と協力し、他社が真似できない独自の強みを確保し、業界全体を俯瞰し、競争優位に立って、モノを造り、技術開発し、立ち位置を見据えた価格戦略とし、仕事を分担し、生産性を高め、イノベーションを行い、マーケティングを駆使し、製品ライフサイクルに適合した戦略で展開し、勝てる戦略を立案し、計画し、組織し、体制を組み、機能と役割を分担し、リーダーシップを発揮し、競争力を向上させ、市場機会を発見し、資金を調達し、事業投資を行い、最優先課題を摘出し、働き、成功や失敗から学び、問題を解決し、顧客トラブル・システム不全・人材不足・コミュニケーション不全などのリスクを避け、危機管理を行い、定量分析で意思決定し、意思決定力を強め、会社の数字を正しく読み取り、企業価値の最大化を図り、新規事業を開発し、新製品を開発し、成功の勘所をつかみ、既存商品の品質を高め、過剰品質を抑え、標的市場の特定と選択を行い、マーケティングをミックスし、質の高いアイデアを出し、広告などプロモーションを展開し、顧客から可愛がられ、交渉し、説得し、時間で勝負し、販売し、売上ノルマを達成し、利益ノルマも達成し、儲かることを行い、市場浸透度を高め、個別の見極めを行い、顧客を増やし、購買単価を引き上げ、顧客単価を上げ、顧客獲得コストを下げ、顧客原価も下げ、行動を習慣化し、人事評価を正し、会議し、計数管理を行い、儲からない仕事を辞め、組織にとどまろうとせず、報酬や労働の対価を求め、育て、育てられ、商品を売り、原価管理し、利益を配分し、投下資本の回収率を考え、成長性を高め、成長のスピードを高め、成長バランスの偏りを修正し、金融機関からの融資を引き出し、ベンチャーキャピタルからの出資を獲得し、エンジェルを活用し、公的支援制度をうまく活用し、企業価値を高め、経営倫理を遵守し、　…　etc. 社会に貢献することをします。

これらはすべて「ヒト」が行い、結果が出ます。

■（07） 再び、企業の目的について

24.　企業は顧客を創造し続けることをするから生存する

企業の目的について縷々申し上げたことをまとめれば、「社会の人々の幸せのために企業は、提供（販売）する商品を通じて顧客の価値を高めることを持続します。

それで企業は生き残ることが可能となり、社会貢献を継続できます。

そのために企業は顧客を創造し続けなければなりません」となり、

P.F.ドラッカーが「企業の目的は顧客の創造である」と述べたことは、このようなことからであったはずです。

25.　「戦略」と「マーケティング」が支える

創造的・有効的・効率的に達成し、様々な変化に適合させなければならない不可避の課題解決のためには、

つまり、生産性の向上とイノベーションという「存続・発展/ 持続的成長」のために企業にも

「戦略」と「マーケティング」が必須となります。

■（09） 生産性の向上・イノベーション・マーケティングのバランス。

そして戦略

26.　「この戦略」。これが「経営戦略に絡んだ戦略マーケティング」を有効化する手段

そして、企業の目的や理念・ミッション・ビジョン・経営目標を成就する経営戦略の中に、
「生産性の向上・イノベーション・マーケティングのバランス」を取っての「戦略」。

これが「経営戦略に絡んだ戦略マーケティング」を有効化する手段です。

この一連の動きは正に、釈尊の「経世済民」という哲学での、実現に符号します。

企業の目的は、「単にエゴ丸出しの役員報酬を増やす」に非ずで、投資以外に汗をかかない「株主への株の配当中心」でもないはず。「実体と実態を見直す」ことで企業利益（プロフィット）に還元されるといえます。

■（10） 企業の社会的使命を果たしつづけるための原資をひねり出す

27.　維持・発展の原資「費用」・「コスト」・「経費」を賄う「利益」

そして、平和で豊かな暮らしで多くの人々が潤うための経済発展に企業は、事業を通じて貢献します。

このため企業は維持・発展させなければなりません。

それには費用の支出をともないます。

商品を生み出し、その後顧客ニーズの変化に対応・改善をおこなったりするためのコストも必要です。

その商品を販売するには経費もかかります。

そして費用・コスト・経費を賄うものは、売上げての利益からです。

■（11） 機能と役割を果たす適性能力と達成意欲　＝　成果あればこその報酬・所得

28.　企業の体質と体力強化を自己実現と質の高い仕事の追求で、家族の幸せにつなぐ

仕事は、願望・成果（目的・目標）達成に向けて様々な問題・課題を解決しています。

それには、分担する機能と役割を果たす適性能力と達成意欲が求められます。

そのため

特に社員と役員は、企業の体質と体力強化のため自己実現も図り、一層質の高い仕事の追求を怠らず、結果、それ相応の収入を得て、家族の幸せにつなぎます。

29.　得た利益は社会貢献の対価

得た利益は、社会貢献の対価ですから、
事業発展に貢献する協力会社へも相応の見返りを、投資した株主へは株の配当なども利益配分の一つです。
法人税など納税のほか、企業が立地する地域社会にも利益の還元の対象です。

■（12） 片時も忘れてはならない営業の命題

30.　社長から末端の社員のすべてが片時も忘れてはならないこと

ですから、

社長から末端の社員に至る者すべてが、片時も忘れてはならないことは、

「売上げを拡大し、大きな安定した利益を得て、競合他社との勝負に勝利し、シエアを拡大する」という命題。

寝ても覚めても忘れてはならないこの命題以外の営業・マーケティング・経営は、仕事とは言えません。

■（13） 短期決戦型販売戦略の展開と中・長期マーケティング戦略の二本立ては必須

31.　この概念は今や、中小零細企業にも不可欠

この命題達成の戦略は、

目先の売上と利益（売上総利益）を追う　⑴　短期決戦型販売戦略の展開と、⑵　中・長期マーケティング戦略の二本立てで、同時進行です。

そこで後者には、戦略的マーケティングという概念が今や、中小零細企業にも不可欠です。

32.　需要の喚起・拡大と顧客づくりをテーマにしての頻発プロモーション戦略の実行

ことに、毎月売上に追われる状態で果たせない「需要の喚起・拡大と顧客づくり」をテーマにしての中期（3年・5年）マーケティング戦略は、商機を見据えて「プロモーション政策」に集中し、一挙に弾みをつけてこのテーマの願望を達成することを頻発実施します。この活動次第で、事業の成否は大きく変わります。

■（14） 「カネの使い方で人格がわかる」は経営の神様のことば

33.　カネは使わないと入って来ない

この予算は、出ないとかケチっては逆効果。

カネは使い方次第で、カネは使わないと入って来ません。

プロモーション政策の頻発展開のためにも、新規事業開発や新製品開発のためにも、

売上げによる利益を確保し、それらに充てなければなりません。

■（15） 同感しても、もう一度よく考えて

34.　進めるべき方向・進める力・推進手段を見定める

同感しなくても、もう一度考えてみる価値があることだと思います。同感しても、もう一度よく考えてみるに値することです。

企業の目的である「社会的使命を果たす」ためには 顧客の創造が求められますが、

17項で述べたように、市場に、企業に、そして商品（製品・サービス）にそれぞれ命があって、

やがては衰退期を迎えますからビジネスは時間が勝負となります。その「限りある時間のなか」如何に収穫を最大化するかは、企業にとって基本の「き」であり不可欠のテーマです。

また、内外で起こるさまざまな変化に企業は適合しなければなりません。それをしなければ企業は衰退します。

逆に自ら変化し続け、自社が持続的発展を遂げることも、企業にとって基本の「き」であり不可欠のテーマです。

三つ目の基本の「き」であり不可欠のテーマは、ほとんどの商品のばあい、市場・業界内で、日夜競合他社と戦っていて、勝ち続けなければ衰退を余儀なくされます。

それと23項で述べたように、企業の多くは、事業を推進するのが「ヒト」であるが故に、多大で多岐に亘る課題が生じます。この「ヒト」のテーマは、同じく企業にとって基本の「き」であり不可欠です。

そして27項で述べたように、これらを遂行するには、費用とコストと経費を投入せざるを得ません。掛けたそれらに見合う以上の見返りは、「1」を遥かに超えた潤沢な利益として確保しなければなりません。

こうしたことから企業は、これらを経営上の【　進めるべき方向　】として基底に据え置き、

そのうえで、【　進める力　】として、「経営者とプロジェクトリーダーの基本スキル」、

「推進組織の資源力」、「商品力」、「資金力」、「開発力」、「変化への適合」、「時間が勝負のなか商機をつかむ能力」を強化して臨む必要があります。

「進めるべき方向」に「力」を。集中と継続に「加速度」をつけて【　推進手段　】としての「ソリューション」、「シンプル戦略はつらつ挑戦」、「生産性の向上」、「イノベーション」は言うに及ばず、経営のなかにマーケティングを取り込み、「クリティカルシンキング」を働かして分析し仮説を立て、適切な「戦略」を立案し、「実施力」を以って競合他社を凌ぐ活動展開に知恵を込めて「売上げを拡大し、大きな安定した利益を得て、競合他社との勝負に勝利し、シエアを拡大する」必要があります。

この実現は、以上の要点を踏まえて、「短期決戦型販売戦略の展開」に並行して「中・長期マーケティング戦略」、すなわち「需要の喚起・拡大と顧客づくり」の二本立ての展開は必須となります。

「進めるべき方向」を基底にして、「進める力」をバランスよく発揮し、「推進手段」を駆使することは、スタートアップしようとする起業家もふくめ、業種・業態（営業スタイル）・企業規模の大小を問わず、必須であると言えます。

これらを経営のなかに取り込んで意思決定し、そしてその方針を具現化する能力を擁すプロジェクトマネージャが期待通りのことを行なってこそ大きな成果がもたらされると思いませんか。事業は、この二者でほとんどの問題が解決されるのではありませんか。

■（16） 企業戦略に関わる策定テーマ

⑴　企業内外の環境分析

　①　経営環境の把握　

　②　業界分析　

　③　他社との優劣の箇所の把握と理由解明　

　④　事業によってどのような優位性を構築できるか、規模の利益型・差別化や集中化による特化型・手詰まり型・分散型の事業タイプから成功の可能性を探る

37.　持続的な成長を可能とする自社特有の事業活動領域を定め、確立する

⑵　事業ドメインの確立

38.　全社一丸となって顧客指向に徹し、企業活動のあるゆる機能をマーケティングによって方向づける
 

⑶　トータルマーケティングの踏襲

39.　事業経済性分析・事業収支試算で、儲けを読む

⑷　事業経済性分析・事業収支試算

 

 

40.　成長戦略を滞らせないための戦略

⑸　成長戦略

　①　市場浸透戦略　

　②　新製品開発

　③　新市場開拓戦略

　④　多角化戦略

41.　経営資源を最も効率的かつ効果的に配分するための戦略的意思決定を助けるPPM計画

⑹　プロダクトポートフォーリオマネジメント（PPM）計画

　* 事象の特徴

　　①　大きな資金が確保できる「金のなる木」

　　②　資金は確保できない「スター事業/ 製品」

　　③　資金需要が発生する「問題児」

　　④　資金の流出は少なくてすむ「負け犬」 

42.　企業リソース/　経営資源の活用

⑺　企業リソース/　経営資源の活用 

43.　後段のマーケティング戦略策定のプロセス

後段のマーケティング戦略策定の手順は、

需要形態（直接か派生か）と営業スタイル（業態）に適合し、

製品ライフサイクルおよび市場特性、制約特性などを見極めたうえで、

以下の手順を踏みます。

44.　マーケットリサーチで仮説検証

⑻　市場調査 

45.　顧客が喜び満足する分析で、ターゲット顧客の特定

⑼　顧客分析と顧客の特定

46.　自社の取るべき方策を見出すために競合分析

⑽　競合分析　 

47.　生産性の高いマーケティングを成立させるために

 

⑾　市場機会の創造・脅威の発見および戦略課題の摘出

48.　具体的な活動テーマの明確と実績管理

⑿　マーケティング等目標の設定と管理 

49. 競合他社との勝負の戦略と集中化

⒀　差別化・競争優位戦略・集中戦略

50. 「顧客」「競争相手」「自社の実力」を知る

⒁　市場戦略　

51. 市場の細分化でマーケティングミックスにつなぐ

⒂　標的市場の特定(セグメンテーション/ ターゲティング/ ポジショニング）　　

52.　メインターゲットのプロフィールおよび利用のT・P・Oを描いてターゲティングを有効に導くために


 

⒃　ターゲットの選定と個別の見極め　

53.　イノベーションとマーケティングを加味しての戦略で生産性の高いセールス方法を創造

⒄　セールスメソッドの特定　

54.　不可避のマーケティング戦略

⒅　マーケティングミックスの最適化　

　　・　変化や実勢に適合した製品政策/ 価格政策/ チャネル政策（流通政策）/コミュニケーション政策（プロモーション政策）をミックスした戦略で、単に4Pではない。

55.　 4P×4Cの踏襲

⒆　4P×4Cの超創造的・有効的・効率的な戦略と戦術の展開

　・　変化や実勢に適合した製品政策/ 価格政策/チャネル政策（流通政策）/コミュニケーション政策（プロモーション政策）と、顧客視点の4C（顧客価値・顧客コスト・コミュニケーション・利便性）をミックスした戦略。

56.　どう売るかではなく、企業として何をなすべきか。この答えの「持続的成長の開発と戦略展開」のシステム

以上のテーマを効果的に運用するための　・・・

⒇　マーケティングマネジメントシステム

マーケティングマネジメントシステムのテーマを手順に沿って適切に展開することで、マーケティング戦略が経営計画達成に貢献します。

換言すれば、この前段と後段のプロセスを踏まなければ成果は、「それなり」となるでしょう。

■（17） 願望達成のため、経営者もマーケティング戦略に強い関心を

57.　マネジメント志向・分析的アプローチ・基本原則の重視・全体的アプローチ・検討課題網羅の戦略的マーケティングの組み入れ

つまり、

安定した大きな成果を持続的に得る事業のために、経営者も上記のマーケティング戦略に強い関心を持って事業の現場に根付かせるよう努めることが求められてきたといえます。

■（18） 生き延びていくために

58.　市場で「個」のプレゼンスを確立して存立し続けるために

業界の雄と呼ばれる企業は、これら戦略・計画にマーケティングを込めてシンプルにスマートにビジネス展開し、大きな収穫を得ています。

中小零細企業もその市場で生き延びていくためには、同じように取り組む必要があります。
 

■（19） 修得する時間的な余裕はあるか

59.　トータルマーケティングシステムを修得するまで市場や顧客は待ってくれるか

この必要性は理解できたとしても、立案だけでも大変な手間や時間を費やさなければならないものです。

『事業戦略のつくり方』や『事業計画の立て方』、そして『新規事業開発』などを『マーケティング戦略』を絡めて修得する余裕はないと実感するはずです。
 

60. 経営戦略、企業戦略に遡って構築し、目標に知恵を込めて実行

これが出来たとしても、先述したように

経営戦略、企業戦略に遡って構築し、目標に知恵を込めて実行しなければなりません。

■（20） 策定する主要戦略と計画および『事業計画の範囲』

63.  経営戦略～単年度事業計画（アクションプラン）・経営管理に至る戦略と計画の数々

起業でなく既存継続事業で実際に一から手がけたとすれば、

経営戦略

企業戦略、製品戦略、市場戦略、（多角化戦略）

事業戦略、全社戦略、機能戦略

戦略経営計画、全般管理計画、部門管理計画、期間計画、個別計画（プロジェクトプラン）

広義の事業計画、戦略的計画（ストラテジックプランニング）、戦略的マーケティング、（多角化計画）、（撤退計画）、事業継続計画、新規事業計画

業務執行計画、経営政策、新製品開発計画、広告計画、販促計画

そして単年度事業計画（アクションプラン）、営業戦略、販売戦略、販売計画、生産管理

経営管理などとなります。

そこで当サイト見出し『事業計画の範囲』の答えは上記でお解かりのように、単年度事業計画（アクションプラン）の検討範囲は、経営戦略以降の戦略と計画でつながった考え方・捉え方を見据えたうえでのことであると言えます。

■（21） （広義の）事業計画の枠組みの対象テーマ

64. 　広義の事業計画構成や要素となるテーマは、適切な読み込みが必要

（広義の）事業計画の枠組みを行なおうとするとき、長期経営戦略・長期経営計画から結びつけて構成すべきとの説き方もあるにはあります。現実大手企業では、30年後を見据えた戦略や計画も立案されていますから、

それはそうだとは思いますが、それよりも力点を置くべきものは3～5年後を見据えた中期であろうと思います。

その中期経営戦略・中期経営計画の立案において、絵空事は許されませんから、市場では、独壇場でないかぎり競合他社と先取りの勝負となり、勝ちつづけなければ成長はおろか生き残れるかどうかもわからないという基本的な観点を外せないことは言うまでもないことですが、企業の体質と体力の想定の下、実際に起こりうるであろう変化も見据えるなど現実路線の戦略で組み立てることにもなるのでしょう。

現実味を加味するに当たっては、市場や商品のライフサイクルに適合した捉え方も外せません。

その一例は、成熟化した市場は、競争が激化し価格戦争が繰り返され薄利のうえ売り上げは伸び悩まされるという問題は押さえておかなければならない観点と言えます。

既成市場はさることながら、新市場においても早晩、負のスパイラルを繰り返すことになりかねません。戦略立案段階あるいは展開実施段階で、打つ手を見過ごすと、この結果を招くからです。

この問題も考慮しておくべきです。

このような背景にあって、競合他社に勝利し着実に事業を成長させるためには、戦略や計画という戦う前に勝利する手を打つことです。

そこで、戦略の基軸テーマとして、例えば、生産性の高いチームワークではつらつ展開し、商機を先につかみ、情報を制し、質の高い顧客を他社より多く獲得し、優勢市場で優位に立つことを目指すなど、明確に打ち立てる必要もあるでしょう。

このような視座で、経営目標・経営方針・経営戦略・企業戦略・全社戦略と進め、それらを事業戦略・戦略経営計画に合わせてSBU等プロジェクト別に広義の事業計画を立案し、更に、業務執行計画とアクションプラン（単年度事業計画）および機能戦略の順に落とし込んでの立案となります。

中期経営戦略・中期事業計画は、経営目標などを受けて、部門別中期売上・収益計画・売上・収益規模の計画部門別見積もり・中期収支マスタープラン・中期要員計画・中期資金計画・中期資金運用計画などから、各事業分野ごとに設定された戦略につなぎます。

このように、中期経営戦略・中期事業計画は、個別の事業戦略につなぎ、適切な意思決定と競合他社に抜きん出る行動を取るため、事業展開するアクションを明確にし、関与者の共通認識とサポートを得、アクション開始後の多様な変化にたいし軌道修正するツールとしてまとめます。

ここで言う「事業戦略」については、出版されている（された）書籍をはじめインターネット情報に目を通せば判明するように、そこに記載されている事業戦略は、定義づけられておらず、解釈がまちますで曖昧ですから、整理しなければ活用できないと言えます。

「戦略」を冠に書かれたなかに、明確な線引きがないまま「計画」に関する事項が構成されていたり、その逆があったり、研究者や実務家の間でもさまざまな意味を込めてこの用語を用いているように、体系と構成に決まった形式がないと言えます。むしろ「無い」ことが正解なのかもしれません。

「コトバンク」では「事業戦略」で検索してもヒットしません。「経営戦略」のなかで短く紹介されているだけです。

それによれば、「企業戦略によって設定された各事業分野ごとに設定される戦略であり、各事業分野ごとに策定された内容の展開に関する資源配分とタイミングが問題にされる」との記載にとどまっています。

これに「これを受けて、生産・販売・財務・労務などの各領域に関する機能戦略が策定される」と付記。

「事業計画」の説明も短い。「事業計画とは、事業概要・経営方針・事業内容・経営環境・事業展開戦略・財務計画等を3〜5年間(上場までが一般的)策定したもの」と「コトバンク」にあって、上場までの中期計画と、融資・投資目的の計画書に限定して解釈されてます。

4項の『混乱を避ける意味で、冒頭確認しておくべきこと』で少し触れましたが、「経営戦略」・「企業戦略」・「事業戦略」・「機能戦略」がそうであるように、「事業計画」においても、用いられ方はその企業や人によって構成要素となるテーマの組み合わせの捉え方はまちまちですから、読み違わないよう留意が求められます。

先述の「コトバンク」のように、「金融機関からの融資引き出し・ベンチャーキャピタルからの出資を獲得・エンジェルを活用・公的支援制度をうまく活用の目的」での作成に特化したものもあります。

しかし事業戦略も事業計画も、用いられ方はその企業や人によっての、それを目的に作成終始するのではなく、通常の事業活動において、企業の目的・事業目標を果たすため、毎期策定する単年度事業計画/ アクションプランに反映させる事業戦略・事業計画とせねばなりません。

繰り返して重要なことは、この「単年度事業計画/ アクションプラン」は、「経営目標」・「経営方針」・「経営戦略」、そして「企業戦略」・「事業戦略」などを踏襲して策定することを基底にすべきで、合わせて、経営のなかにマーケティング「等」を打ち立てるべきです。

これらは、『新規事業開発』の書籍やインターネット情報で記載されている構成要素のテーマは、すべてを語って居ませんが、踏襲しなければ、成功はありません。

上記の「等」のなかには「生産性（創造性・有効性・効率性）の向上」と「イノベーション（技術革新＋しくみや制度の革新＋運用や利用の革新など継続した改善）および「戦略」がふくまれ、マーケティング共々それらのバランスを取る工夫が求められることは言うまでもありません。

そのうえでの「生産性の高いチームワークではつらつ展開し、商機を先につかみ、情報を制し、質の高い顧客を他社より多く獲得し、優勢市場で優位に立つことを目指し、「売上げを拡大し、大きな安定した利益を得て、ライバルとの勝負に勝利し、シエアを拡大する」ため、「需要の喚起・拡大と顧客づくり」のプロモーションテーマ」を外さない「単年度事業計画/ アクションプラン」としたいものです。

■（22） ちゃんとやるには、『戦略』や『計画』の策定で準備できていることが前提

65.　企業規模の大小を問わない問題

これらは企業規模の大小を問わない問題です。

しかし、

一連の『戦略』や『計画』を立派に策定したからといって、儲かる保証はありません。

「やるべきことをチャンとやる」ことは言うまでもありません。が、ちゃんとやるには、『戦略』や『計画』の策定で準備できていることが前提です。

結果を出すには、結果を出す準備を調えることから開始ですから。

■（23） 結果を出す準備を調える

66.　経営資源を活用

その結果を出すための戦略・計画・分析・政策の有効化において「ヒト」・「モノ」・「カネ」・「時間」・「情報」などの経営資源を活用ということになります。

67.　「ヒト」絡みで言えば

その「ヒト」絡みで言えば、

企業活動の種々機能を動かす「組織行動」、企業の魂と言える「組織文化」、そして「組織形態」、また個と組織を動かす「モチベーション」および「インセンティブ」、組織を率いる「リーダーシップと権力」、さらに「人事システム」など経営戦略の一環で立案することになります。

68.　「カネ」絡みで言えば

「カネ」絡みで言えば、

上場企業は国際財務報告基準への対応でルール変更を余儀なくされています。そのことからアカウンティングの世界では、かつてないほどの大きな変化が起きつつあります。

それは、

会計（アカウント）のルールとなる「会計原則とその役割」の下、「損益計算書」で収益性（資本利益率・資本利益率の分解）

・安全性（流動資産・当座資産・棚卸資産・固定資産・流動負債・固定負債・自己資本）

・生産性分析（労働生産性・労働分配率・資本生産性）

同じく財務諸表の「貸借対照表」、「キャッシュフロー計算書」および

「管理会計（損益分岐点分析・原価計算・活動基準原価計算・活動基準経営管理）」など

財務経理担当はもちろんのこと、これまでのルールそのものの大きな変革に経営者も大きく関わって、会計処理の変更、経営戦略における事業活動の捉え方を変更しての推進となるでしょう。

また、「企業財務（コーポレートファイナンス）」では、「投資の意思決定」  に絡んでの「企業価値」の算出を通じての経営戦略が必要です。

「リスク」・「時間の価値」や、関連して「資金調達」や「資本政策」それにともなう「資本構成」や「配当」を含めた「企業価値」の算出を通じての経営戦略となります。

■（24） 実業のなかにどれほど反映されているか

69.　やるべきことをやって、やってはならないことはやらない

広義に捉えるところの「事業計画」は、当サイトでこれまでに列挙したものがその範囲と言えます。

こうして見てきますと、事業経営は、「なんとかなるだろう」とか、「エイ！ヤァ！」と気合だけで済ませるのは避けるべきで、「やるべきことをやって、やってはならないことはやらない」ことが重要で、経営者の責任は重大です。

これまで述べたことが、実業のなかにどれほど反映されているでしょうか。

仮に問題が大きいと判断したときは、前向きに見直しが求められます。

■（25） やらなければ、それまでのこと

では、どうするか。

70.　やらなければ、何も始まらない。

では、どうすべきか。

71.　事業計画達成の最良の近道

経営戦略・企業戦略・事業戦略・戦略マーケティング・戦略経営計画の踏襲で事業計画達成の最良の近道は、

実務に長けた経営者と経営者感覚を持つプロジェクトマネージャーの二人三脚と断言できます。

72.　マーケティングを経営のなかに組み込む経営者と、経営の分かるプロジェクトメネジャーのタッグ

やらなければ、それまでのことです。

73.　多大で多岐に亘る経営の課題は解決を続け、「シンプル戦略」を目指す

以上列挙した戦略・計画・分析・政策などは、

経営戦略とマーケティングの基礎的なものばかり

ですから、

実質、経営にまつわる課題はこのほかに膨大に在ります。

74．新たな概念の「○○マネジメント戦略」とか「○○マーケティング戦略」の採り入れは急ぐべきか

さらに新たな概念の「○○マネジメント戦略」とか「○○マーケティング戦略」が

書店平台に並ぶ新刊書籍やインターネットで

賑やかにわたしたの目の前に湯水のごとく現れてきている昨今です。

75.　新進気鋭の経営学者たちは、誰もドラッカーは読んでなく、ポーターの競争優位戦略だけではもう通用しない

さらにさらに、

「特に米国では新進気鋭の経営学者たちは、

新しい経営学を日々発展させていて、もはや彼らは誰もドラッカーは読んでなく、ポーターの競争優位戦略だけではもう通用しないなどの認識で進化しつづけている」ようです。

76.　基礎的で伝統的な戦略・計画・分析・政策などの課題項目をまず整理し列挙
 

そのなか、今回当サイトで

基礎的で伝統的な戦略・計画・分析・政策などの課題項目を整理し列挙してみました。

77.　どの課題を優先して摘出するか

これらは当面手掛けなくていいものが存在するのかもしれませんし、今のままでは出来ないものもあることでしょう。

78.　何を何からどのように

それはそれで仕方ないことです。出来ないものはやれないのですから。

79.　肝に銘じておくことは

しかし、肝に銘じておくことは、

この「事業計画の範囲」で記載した大半のことを実行している競合他社が業界に存在していて、花形（スター）製品・金のなる木中心の事業/ 商材で優れたマーケティングを展開し、市場配分総額の多くを獲得している現実があるとすれば、由々しいことです。

80.　稼げたはずの利益を競合他社にプレゼントしていないか

市場で問題児・負け犬が展開実施して得た収穫が、投入した手間・時間・コストに見合う結果とならないその原因は、

得られるはずの収穫の幾らかは花形（スター）・金のなる木を持つ企業のところに投入した手間・時間・コストが加算されているからです。

81. 甘んじて良いものか

これも仕方ないことですが、いつまでも甘んじて良いものではありません。

82.　プロジェクトマネージャとタッグを組むことで何が期待できるか

経営者は、

経営の真髄を追求し、そして

経営のなかにマーケティングを組み込むための知識を得て、経験を積み重ね、スキルアップを心がけねばなりませんが、

現場で仕切るプロジェクト・マネージャとタッグを組むことで抱える多くの問題は一挙に解決しますから、

そのマネージャを現場のトップの座に据えなければなりません。

83.　本当に仕切れる能力を擁しているのかの見極め

しかし問題は、

本当に仕切れる能力を擁しているのかの見極めです。

タッグを組むには、いくつもの要件を満たして選別しなければなりません。

その選択基準は何だと思いますか。

そして必要な人材であるかを見抜かなければなりません。

MBAなどの資格程度では事業の運営は無理だと思いませんか。

適性能力は、「知識」・「経験」・「スキル」から成ることを見逃せませんが、

これもほんの一因。

84.　二人三脚で推進するには

現場で、競合他社に勝利しつづける実務においてマネージング能力は少なくとも必要です。

そして経営者の方針を受け止めて二人三脚で推進するには

経営者たちと協調できなければなりません。

85.　個別の見極めが肝心

「事業は人なり」の「ヒト次第」です。

この見極め、個別の見極めが肝心です。

86.　見抜く見識のチェックリストは持っていますか

見抜けますか。

十分なそれが見出せなければ、一歩も踏み出せえません。

 

87.　「さてと　・・・」

目次

第一部： 基本の「き」

 1.　経営のなかに戦略マーケティングを取り込んで意思決定。方針を具現化する能力を擁すプロジェクトマネージャが期待通りの大きな成果をもたらす

 2.　意思決定のなかに戦略的マーケティングが加味されるべき

 3.　優れたエグゼクティブサマリーで

目次■（03） 経営目標・経営方針・経営戦略・企業戦略・事業戦略・戦略経営計画・広義の事業計画・業務執行計画・アクションプラン（単年度事業計画）・機能戦略の順に立案

 5.　経営目標達成に向けて経営方針のもと経営戦略立案

 6.　企業戦略、さらには事業戦略、そして戦略経営計画や広義の事業計画、業務執行計画などをこの手順で立案

 7.　企業の目的について

 8.　企業はこのために存在している

 9.　販売を通じて、発展しつづけなければならない使命

10.　企業は社会への「役割と責任」の使命を果たす、これが企業の目的

目次■（05） 如何ともし難い制約される特性が業績の足を引っ張る

11.　制約される特性の一つは、商品にも企業にも「命の限りがある」

12.  その「限りある時間のなか、収穫を最大化

13.　もう一つのテーマは、「常に変化がともなう」

14.　制約される特性のもう一つは、市場・業界内で、日夜競合他社と戦っていて、勝ち続けなければ衰退

15.　続いて、「不完全な人間の寄り合い」

目次■（06） 如何ともし難い制約される特性は好転させる

16.　逆手にとって好転させるマネジメント

17.　命に限りがある故に「命に限りがあるため時間が勝負」

18.　市場・顧客ニーズ・競争・技術・経営資源・組織などの変化に戦略的適合で

19.　競争と共創。この相矛盾する行為で市場戦略

20.　 存続は顧客あればこそ

21.　価値の連鎖で継続利用の充足を高め、顧客価値の創造

22.　成長し存続し、顧客の創造で社会に貢献、その実現の原資を稼ぐため売上げる

23. 　「ヒト」が事業推進するが故に、多大で多岐に亘る課題が多発

目次■（07） 再び、企業の目的について

24.　企業は顧客を創造し続けることをするから生存する

目次■（08） 「存続・発展/ 持続的成長」のためにも企業は「戦略」と「マーケティング」が必須

25.　「戦略」と「マーケティング」が支える

目次■（09） 生産性の向上・イノベーション・マーケティングのバランス。そして戦略

26.　「この戦略」。これが「経営戦略に絡んだ戦略マーケティング」を有効化する手段

目次■（10） 企業の社会的使命を果たしつづけるための原資をひねり出す

27.　維持・発展の原資「費用」・「コスト」・「経費」を賄う「利益」

目次■（11） 機能と役割を果たす適性能力と達成意欲　＝　成果あればこその報酬・所得

28.　企業の体質と体力強化を自己実現と質の高い仕事の追求の結果、家族の幸せにつなぐ

29.　得た利益は社会貢献の対価

目次■（12） 片時も忘れてはならない営業の命題

30.　社長から末端の社員のすべてが片時も忘れてはならないこと

目次■（13） 短期決戦型販売戦略の展開と中・長期マーケティング戦略の二本立ては必須

31.　この概念は今や、中小零細企業にも不可欠

32.　需要の喚起・拡大と顧客づくりをテーマにしての頻発プロモーション戦略の実行

目次■（14）「カネの使い方で人格がわかる」は経営の神様のこと

33.　カネは使わないと入って来ない

目次■（15）同感しても、もう一度よく考えて

34.　進めるべき方向・進める力・推進手段を見定める

第ニ部：戦略マーケティングのプロセス

35.　経営のなかにマーケティング戦略を打ち立てる

目次■（16）企業戦略に関わる策定テーマ

36.　内外の経営環境・競争環境等から仮説を検証し成功の可能性を探る

37.　持続的な成長を可能とする自社特有の事業活動領域を定め、確立する

38.　全社一丸となって顧客指向に徹し、企業活動のあるゆる機能をマーケティングによって方向づける

 

39.　事業経済性分析・事業収支試算で、儲けを読む

 

40.　成長戦略を滞らせないための戦略
 

41.　経営資源を最も効率的かつ効果的に配分するための戦略的意思決定を助けるPPM計画

 

42.　企業リソース/　経営資源の活用

43.　後段のマーケティング戦略策定のプロセス

44.　マーケットリサーチで仮説検証

45.　顧客が喜び満足する分析で、ターゲット顧客の特定

 

46.　自社の取るべき方策を見出すために競合分析

47.　生産性の高いマーケティングを成立させるために

48.　具体的な活動テーマの明確と実績管理

49.　競合他社との勝負の戦略と集中化

50.　「顧客」「競争相手」「自社の実力」を知る

51.　標的市場の特定(セグメンテーション/ ターゲティング/ ポジショニング）　　

52.　メインターゲットのプロフィールおよび利用のT・P・Oを描いてターゲティングを有効に導くために

53.　イノベーションとマーケティングを加味しての戦略で生産性の高いセールス方法を創造

54.　不可避の、「マーケティング戦略」

55.　4P×4Cの超創造的・有効的・効率的な戦略と戦術の展開

56.　どう売るかではなく、企業として何をなすべきか。この答えの「持続的成長の開発と戦略展開」のシステム

目次■（17） 願望達成のため、経営者もマーケティング戦略に強い関心を

57.  マネジメント志向・分析的アプローチ・基本原則の重視・全体的アプローチ・検討課題網羅の戦略的マーケティングの組み入れ

目次■（18） 生き延びていくために

58.　市場で「個」のプレゼンスを確立して存立し続けるために

目次■（19）修得する時間的な余裕はあるか

59.　 トータルマーケティングシステムを修得するまで市場や顧客は待ってくれるか

60.　経営戦略、企業戦略に遡って構築し、目標に知恵を込めて実行

61.　超創造的、有効的、効率的な展開をし続けなければ

62.　無視すれば

目次■（20） 策定する主要戦略と計画および『事業計画の範囲』

63.　経営戦略～単年度事業計画（アクションプラン）・経営管理に至る戦略と計画の数々

目次■（21）（広義の）事業計画の枠組みの対象テーマ

64.　広義の事業計画構成や要素となるテーマは、適切な読み込みが必要

目次■（22）ちゃんとやるには、『戦略』や『計画』の策定で準備できていることが前提

65.　企業規模の大小を問わない問題

目次■（23）結果を出す準備を調える

66.　経営資源を活用

67.　「ヒト」絡みで言えば

68.　「カネ」絡みで言えば

目次■（24） 実業のなかにどれほど反映されているか

69.　やるべきことをやって、やってはならないことはやらない

目次■（25） やらなければ、それまでのこと

70.　やらなければ、何も始まらない。

71.　事業計画達成の最良の近道

72.　マーケティングを経営のなかに組み込む経営者と、経営の分かるプロジェクトメネジャーのタッグ

73.　多大で多岐に亘る経営の課題は解決を続け、「シンプル戦略」を目指す

74.　新たな概念の「○○マネジメント戦略」とか「○○マーケティング戦略」の採り入れは急ぐべきか

75.　新進気鋭の経営学者たちは、誰もドラッカーは読んでなく、ポーターの競争優位戦略だけではもう通用しない

76.　基礎的で伝統的な戦略・計画・分析・政策などの課題項目をまず整理し列挙

77.　どの課題を優先して摘出するか

78.　何を何からどのように